キャリア自律度を診断する4類型

「キャリア自律が大事」とはよく聞かれるフレーズだけれど、「キャリア自律」などという抽象的なコンセプトワードってなかなか「大事」から先の具体策は議論が進んでいなかったり、対策が一辺倒（上司の1on1任せ、キャリア研修を実施など）だったりが起こりがちと思ったりする。そんな中、富士通が実施しているという「キャリアオーナーシップ診断」の資料*が興味を引いた。

自社の社員のキャリアオーナーシップの浸透を図る目的で始めた診断。16の質問に答えることで、自らのオーナーシップ度合いが、次の4類型いずれかに分類される。

この16の質問が何かは開示されていないけれど、下の4タイプとにらめっこして、自分はどれだろうかと内省してみたり、自分の部下とキャリアについて話し合うときのツールとして活用してみることもできるかなぁと。

※図はクリック or タップすると拡大表示します。図中の「お天気マーク」、「〜フェーズ」の下線は私が添えました。

図は4象限に切ってあって、縦軸がアイデンティティ、横軸はアダプタビリティ。それぞれ、ざっくり説明すると。

1.未来創造フェーズ
アイデンティティも、アダプタビリティも高い。自分らしい「ありたい姿」を社会の中で実現するために、世の中の変化を捉えながら、努力と行動を持続している。

2.関心分散フェーズ
アダプタビリティは高いが、アイデンティティは低い。周囲の要望や求められる姿の実現のために研鑽を続けている一方で、自分の大切なことや主体的なキャリア形成が後回しになっているかも。

3.自己固執フェーズ
アイデンティティは高いが、アダプタビリティは低い。自身の興味や自らの強みを探究し、自己の充実を大切にしている一方で、社会の変化を受け止め、未来へ備える行動が不足しているかも。

4.現状停滞フェーズ
アイデンティティも、アダプタビリティも低い。キャリアについて受け身な様子。自己の充実や成長に向けて、自ら新たな一歩を踏み出すことに躊躇してしまっているよう。

縦軸の「アイデンティティ」というのは、自分の興味や価値観（仕事観）を深く理解・認識してキャリアデザインに活かそうという主体性を育んでいる度合いみたいなニュアンスでとらえるといいかも。

横軸の「アダプタビリティ」というのは環境適応、あるいは環境変化に適応する姿勢。キャリアをマネジメントしていく上では、職場が自分に期待していること、市場の動きや環境変化に自分が合わせて変化していくことも必要。その点がどうかという観点。

この2軸で、自分のキャリア自律度合いが、4象限のどこに位置するかを考えてみる図。シンプルにして、内省や話し合いのきっかけに使えたりするかもなぁと思った次第。

出典のレポート*によれば、富士通では、次の点を確認しているとある。

1.「未来創造」と「現状停滞」の社員間では、エンゲージメントスコアで一定の開きがある。

2.社員のエンゲージメント向上を、上司のマネジメント力ばかりによって求めるべきではない。本人のキャリアオーナーシップを高めることによる効果も大きい。

そうそう、部下の「エンゲージメントを上げる」だとか「キャリア自律を促進する」だとかを、直属上司のマネジメント力頼みにするのも違うよなぁと思っているのだけど、組織的に無策だと実質そうなってしまっている職場がけっこうあるのでは？という気もしていて。そういう現場で、部下との関わり方やキャリア支援に励んでいる熱心な上司の方々の一助になったりするといいかなぁと思って気にとまったのだな、たぶん。

*内閣官房、経済産業省、厚生労働省「ジョブ型人事指針」富士通レポート内（15ページ目）（2024/8/28）

絵画音痴の絵画鑑賞

子どもの頃から、絵を描くのに苦手意識があった。中学時代の「美術」はいつも通知表に「3」がついていた。真面目に授業を受けているから「2」はつけないが、才能がないので「4」は絶対につけない、という先生の意思のようなものを毎回感じ取って眺めていた。

なので通知表から解放され、20代になっても30代になっても、絵画鑑賞に行くという趣味をもたなかった。ただ、美術を嗜む友人知人との巡り合わせには恵まれた社会人生活で、人に誘ってもらって美術館や展覧会に足を運んだりすることはあった。私はたいてい、その機会に手ぶらでのった。

アートというより、デザイン展示に足を運ぶほうが多かったけれども、創り手としての技量も洞察力も持たない私は、作品そのものを観るというより、作品を観にいく人間への関心をはさんで、展示作品を鑑賞していた。

誘ってくれた友人は、何を思いながら、今この作品の前で足をとめたのだろうかとか。この作品の何に着目して、今の発言にはどういう関心が働いているのだろうかとか。なぜ、この作家のこの展示会に行きたいと思ったのだろうかとか。この会場にいる他の人たちは、どんな動機だろうかとか、何に着目して何を思っているんだろうかとか。その空間で発せられる人の発言とか挙動というものこそ、私の興味をひいた。

それが、ごく最近になって、美術館に、その絵画を観に行きたくて行くというのを、一人でもやるようになった。40代に入ってから、そんな変化が人間に起こるのは、おもしろいなぁと思う。

この、無性に「東山魁夷と日本の夏展」を観に行きたいぞ！という思いは、どこからわいてくるのだろうというのを、自分でも不思議に思って眺めているところがある。

それについて、さほど解釈は進んでいないまま訪ねたりしているのだけれども、ふいに思い浮かんだのが老子の「曲即全」だ、「きょくなれば、すなわち、まったし」である。

「曲がりくねった樹のように役立たずでおれば、身を全うできる」という次第で、多くをむさぼることなく万事をひかえめにして慎んでおれば、生まれ出てきた本源にその身を返せるという話なのだが。

この解説に目を通すと*「他人に対して控えめに慎んでおれば」と解されているふうでもあるが、まずは「自分に対して」だろうと私は解したようだ。「自分に対して控えめに慎んでおれば」こそ、「他人に対して」も実現しうる、ということだろうなと。

つまり、自分に対して多くの期待をむさぼることなく、「いっぱしに美術作品をたしなむ自分像」など抱くことなく、「なんもわからないけれども観たい！」という素朴な自身の心を、そのまま大事にするだけにして観に行ったらいい。そう開き直って無邪気に出向けば、自分の器でそれに親しむことができる。

そういう自分の変化は快く、おもしろい。相変わらず絵画のことはまったく分からないし、それを理解しようという勉学も全くしていないのだが、絵画を観て、わぁーっと気持ちが高まるのを自分のうちに感じては至福を味わっている。

気張って何かを読み取ろうとしていたときよりもずっと、絵から生命力を感じとっている。描かれた風景の中に、静けさや、木々に積もる雪の重量感や、人の気配や、緊張と和らぎの混じり合いのようなものを覚えて、それだけで十分に満足してしまえる、おめでたい自分がいる。そしてやっぱり、描いた人間の、真摯に自然に向き合うさまが胸を打つ。

「東山魁夷と日本の夏展」は、恵比寿にある山種美術館にて。「京洛四季」は、気持ちそのまま京都の春夏秋冬に持っていかれる風情。「白い嶺」は、樹氷林に積もる雪が赤子のほっぺのような張りと生命力をもって魅了する。若き東山魁夷に、結城素明先生が「平凡なものを緻密に見れば、非凡な発見がある」とかけた言葉にも出会えて至福だった（Instagramの写真）。

*金谷治「老子 無知無欲のすすめ」（講談社学術文庫）

専門家キャリア道半ばの「罠」のようなもの

なんらかの職種や肩書をもった専門家になりたいと思い、専門知識・技能を磨き、それを現場で発揮していくうち、周囲の人に評価されたり、自分自身も手応えを覚えるようなことが出てくる。これは喜ばしいことだ。

一方、そうした場面でも自分に「ちょっと待った！」をかけて、現場の見極め、あるいは自分のパフォーマンスのモニタリングを冷静に続行できるかどうか。それが、ここから先へ進んで真正な専門家になるか、ここに滞留したままになるかの分岐点になるようにも思う。

精神科医の中井久夫さんの著書「こんなとき私はどうしてきたか」の中に、こんな一節があった。

患者が進んで病的な内容を医者に語るとき、医者の一つの面が刺激されます。それは「よい医者である」「熱心な医者である」という本人や周囲の評価によって、また患者自身の感謝によってすら強化されます。つまり、それを止めるものはないのです。繰り返しますが、患者が医者に多くを与えた場合、その患者の予後はよくない。

患者が、医師に心を開いたように、いろんな話をたくさん聴かせてくれる。医師は、熱心に話を聴く。そのやりとりは、医師自身にとっても、周囲の患者家族や看護師からみても、一見すると望ましいことのように見える。事は順調、眉間に皺をよせて止めるべきことは何もないように思われる。

けれど「その患者の予後はよくない」。

これは精神科医の話だけれど、キャリアカウンセラーやコーチといった対人支援ワーカー、部下をもつマネージャー、もっと広くは何らかの専門家としてクライアントと直接関わる人にも、他人ごとではないように私には読めた。まるで、こうした立場に就いた者の駆け出し期に埋め込まれた罠だか試練のように。

上の文章の、「患者」のところを自分のクライアントや部下に置き換え、「病的な内容」を相談内容や悩みに置き換え、「医者」を専門家や上司としての自分自身に置き換えてみると、戒めとして響く。

著者は、自身の体験をもって、その狭小にはまる恐ろしさと、はまらないようにすることの難しさを説く。

すごく精密に病状を教えてくれると私はどうしてもそれをノートにしてしまうし、膝を乗り出して聴くのでしょう。患者のほうもそれに応えてくれる。しかしそういうことを中心にしてしまうと、患者の人生はだんだん病気中心になってしまいます。病的体験中心の人生になる。
医者も、患者すらそれを正しいことだと思ってしまうし、家族だってそう思うのですね。だからこれを修正するのはとてもむずかしいことです。むずかしいですけれども、ぜひとも直さなければいけません。

この文章は、精神的な病いの回復期にみられる揺り戻しのことを話しているのだけれども。

著者は、自分の患者さんが回復期の揺り戻しにあって、帰らぬ人になってしまった自身の体験を通して、切実に訴える。

このように回復期には揺り戻しがあるからこそ、「健康な生活面に注目する」ことが重要なのです。

患者が驚くべき病的体験を話したとしても、尚、

その彼が友達と映画を観に行ったり、ベースボールをしたり、喫茶店に行ったりしたことを、私は驚くべき病的体験の話よりも膝を乗り出して興味をもって聴けるか。

ぜひとも「聴けるようにならないといけない」と著者は続ける。しかし、これがとても難しいのだと。

医者には二手あって、「病理現象」に興味をもって医者になる人、「病人」に呼ばれて医者になる人とある。そして前者のほうが多く、後者のほうが少ない。前者には、ここにはまらないことがとても難しいし、後者にとっても、ちょっと危ないところがあるのだと。

これは医者に限らずではないかなと思うのだ。専門家としての野心や探究心、自己満足や自己肯定感を得たい一人の人間としての思い。こうしたものが、自身を視野狭窄にし、相手をも自分の専門分野の深みにいざなって視野狭窄に巻き込みかねない危うさを覚える。

「専門家としての己」にとらわれずに、その先を見据えて、臨床で、現場での働きを追求できるかどうか。意味ある仕事、役に立つという働きに照準を合わせて、自分を制御し、相手の人生全体、クライアントの事業全体に向き合い続けられるかどうか。そこに、真正な専門家としての己を築いていく道が拓けるようにも思われる。

専門家といってもいろいろあるだろうし、そこで自分に求められる役割は職場によって案件によって千差万別だろうけれども、実践現場で、実践家として、その専門を究めようとするキャリアの道半ばで、職種も肩書も関係なく一人の人間としての自分、人格や器、人生観や倫理観が問われてくる。そういうことを、いろいろと読んだり考えたり取り組んだりしている今日この頃。

*中井久夫「こんなとき私はどうしてきたか」（医学書院）

組織の分業化、個人の専業化が招くリスク

宇田川元一さんの『企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか』にある図は見応えがあり、文字を追いながら自分でも書いてみた。

企業の環境適応と無能化のメカニズム（クリック or タップすると拡大表示）。

自社の事業が当たって軌道にのってくると、その組織活動を効率化して環境適応していく中で、悪循環に陥る図。

1）組織は分業化・ルーティン化していく
2）そうすると組織は断片化する
3）するとルーティンの慣性力が働いて膠着化する
4）部門間・階層間にも隔たりができ機能不全に陥る
5）組織の考える能力と実行力も低下していって
6）問題解決しようとしても表層的にしか問題が捉えられなくなる
7）「どこそこ部署が悪い、誰それの能力が低い」と問題設定が的を射ず
8）組織は構造的に無能化し、脱出が困難になる

三角の中央に「狭い認知枠組み」と置かれていて、組織のみんなしてこの病にかかる様子が描かれている。

組織理論研究者のカール・E・ワイク氏いわく「適応が適応可能性を排除する」というのは、言い得て妙である。今への適応は、先への適応を遠ざける。

先の本には、これにはまった企業の「現場あるある」描写がふんだんに詰まっていて、「おまえのことやで！」「おまえの、そういうとこやぞ！」とつきつけては読者を当事者と認識させる力がある。

企業改革が頓挫するのを「あなたは誰かのせいと思っているかもしれないが、それは思い違いじゃないか？」「あなたはやっているつもりかもしれないが、周縁をぐるぐるまわっているだけじゃないか？」という問いかけが詰まっている。そうして読者の心の中に介入し、問題の本質、解決の道筋を丁寧にほどいていく。

何が問題かがよくわからない状態の組織は、流行のソリューションを次々と取り入れようとしがち

とか。問題を表層的に捉えては、外部からそれらしいソリューションをあてがって、アリバイ作りのような施策展開に終始している。その既視感たるや。

あるいは「戦略」といって示されているものの多くが、実際には戦略になっておらず、「自社が行おうとしていることの概要とその数値目標の提示」にとどまっているなど。

戦略とは、経営戦略論の大家リチャード・ルメルト「戦略の要諦」によれば次のように定義されるらしいが。

戦略とは困難な課題を解決するために設計された方針や行動の組み合わせであり、戦略の策定とは、克服可能な最重要ポイントを見きわめ、それを解決する方法を見つける、または考案することにある

これを念頭におくと、「戦略」という見出しはつけて発表しているものの、「え、今、方法について何も言ってなかったよね？」という戦略は、けっこう巷にあるあるではないか。目的が曖昧、課題設定がない、方法がない、この3つの連関がない。

自分たちの優先順位は何で、自分たちが活用できるリソースは何で、何は一旦捨てて、何に集中するのかが示されていない。現場で考えようとしても、上の3つの連関が見えないと、掘り下げようにも難しい。

先の書籍は、後半に至ると解決の道筋。これは地道なところに行き着く感があるけれど、めちゃくちゃ頭のいい人にしか解せない方法論や、そんじょそこらにいない人格者にしか実行できない突飛な方法を示されるより、ずっと良い。

安易に単純化したり、わかったつもりで突破しようとせず、外にある型・ソリューションをあてがって対処したことにして済ませようとせず、上のせいにせず、下のせいにせず、自分が自分の立場でできることを自分の果たすべき役割として、腹を決めて、腰据えて、取り組めるかどうか。

中の人らで対話して、個別化して、自社ごととしてユニークな解を考えられるかどうか。うちの問題を、うちの課題を、うちの状況・条件下で、うちの打開策を掘り下げていって、その合理的な手順を企てて、行きつ戻りつ、手を打っていけるかどうか。そこに外部の人をサポーターやコンサルタントとして取り入れるのは有効な手立てであり続けるとは思うけれど、中にキーマンがいなければどうにもならない。

あと、企業改革という枠組みから、ちょっと外に文脈をはずしてみて思ったこと2つ。

界隈でよく見かける「仕組み化」「ガイドライン化」「マニュアル化」して安定運用を志向する組織活動の功罪。良きものとして絶対視するのは危ういし、ではやらないのがいいかというと、そういう曲解も愚か。どこまで、どういう按配で仕組み化して、運用フェーズ後にどうテコ入れしてまわしていくと健全に保てるかの按配デザイン＆マネジメントに手腕が要るというか。

運用フェーズに乗せるまでを自分の役割とする「ゼロ→イチ」の立ち上げ屋はだいたい、安定運用に乗るや、そこを立ち去ってしまうものだが、それを引き継いで運用・改善をまわす現場で、何が起こりうるかに目配りしないと、上記のような組織の無能化を引き起こしかねない。

中長期的な組織活動で捉え直すと、分業化（専門化）やルーティン化（安定運用化）を推し進めるのとあわせて、複眼的に逆風をふかしていく目線も必要で。選択と集中も必要なら、そこで捨てたほうに何があって、いつまでにはそっちにも手をつけないと取り返しがつかないことになるかもみながら活動していく必要があるんだろうなぁと。だいぶ抽象的なことを書いているけれども。何事も一辺倒では、済まされない。

あと、もう一つ。先の図を眺めていると、個人のキャリアにも重なるところを覚えた。組織が分業化し、ジョブ型なんて推し進めるのと並行して、働く個人も専門家を志向し、職務の専門特化・専業化を望み、（今の自分が目する範囲の）成長につながる仕事しかやりたくない！という欲求を強くして、その先鋭化が過ぎると、その人の「仕事力」は断片化、不全化、表層化して、どんどん「つぶしが効かない」キャリアになっていく、そんなリスクも覚えた。

その仕事、特定の専門性が廃れたらジ・エンドなキャリアを積むのは超リスキーと思うのだが、けっこうそこに、はまりやすい時世のように思う。抽象的に言っていてもどうともならないので、自分の現場現場で、できる働きを具体化してやっていけたらと思う。

言葉1割、行動9割

齢重ねてくると、ずっと支えにしてきた親を、子どものほうが支える立場逆転の時期が到来するけれども、なかでも絶対にタイミングを逃さず全身全霊で引っ張り上げなきゃいけない時というのがあって、それに即時その場で気づけるか、気づいたとき即動けるかで、その先のすべてが変わってしまう事案というのがある。

一日二日寝かせてしまうと、同じことをしても全く取り戻せなくなってしまう不可逆的な事態。そういうときは恥じらいや照れを放り出して、「今やる、すぐやる」に限る。それが後になって、かけがえなく強大な意味をもつ。

ちょうどひと月前に、「あ、これはまずいな」と思うことがあった。うちの父は自称認知症だが、実際のところかなり物覚えがよく、いろんなことをしっかり覚えている。もちろん「歳の割には、そう言う割には」ということではあるが、とはいえだ。

それがひと月前に突然、その日の午前中にどこそこに行ったことを全く覚えていないと言いだして焦った。冗談か、ちょっと投げやりに言ってみているだけかとも思ったが、どうもニュアンスが違う。「あ、これはまずいな」という直感が、私の心を動揺させた。

頭の中に、あるイメージが浮かんだ。なんだかんだ言いながらも、これまで自分の船の船長として、自分の手で舵を握り続けてきた父が、ふぅっと力を抜いて、今それを手放そうとしている、自暴自棄という言葉も脳裏に浮かんだ。

前日に一緒に出かけた先で、思い当たることがあったのだ。

私は実家の居間のじゅうたんに座りこんで、きわめて平静を装いながら一気にモードチェンジした。これは一刻を争う事態とみてかかったほうがいいと暫定的に結論し、念入りに思慮深く、父に言葉をかけた。

父は早々に、もう今日は寝るわと床につき、私は食卓に書き置きを残して自宅に帰った。

書き置きには、父が読んで、こいつは何を言ってるんだ？と疑問符を打つことも厭わず、自分の懸念も、父が抱え込んでいそうな不安も、率直な言葉に含めて、それに飲み込まれないよう注意を促した。そのために私は全力で応援する所存であることを表明して、短いメッセージにまとめた。

メッセージそのものは平易な物言いだ。不安も懸念も、的外れなら、それはそれでいい。的を射抜かれているのに、本人がその矢の存在に気づいていない事態が一番危険なのだ。

家路について歩いているときだったか電車に揺られているときだったか、「応援する」という言葉ではダメだったと反省した。翌朝、父から「昨日はありがとう」とメッセージが届いたので、それに返す形で、もっとしっかり「支える」という言葉を使って「大丈夫だよ」とLINEを送った。

父が気を張って、相当に頑張ってやってきたことを私は知っている。いや、知っているというのは言い過ぎと思うが、誰より察しているつもりだ。それはとても尊いことだから、これからもできるだけ、その手綱を自分の手で持ち続けて、のんびりやっていこう、子どもら3人ついているから大丈夫だと言葉を贈った。既読したので、あとは静かにした。

翌日に再び、父の所用につきあうために地元近くで会った。某手続きの待ち時間に、ファミレスに入って対面で腰かけた。騒がしい店内で、父はたくさんの自分の思いを、あふれだすままにしゃべりまくった。私は、全部を聴いた。こぼれおちてくるものを全部、聴いた。父が内にためこんでいた気持ちが、ぽろぽろと流れだした。

ここ一年は週1ペースで会っていたので、だいぶいろんな話を聴いているつもりだったが、それよりもっと心奥のほうで詰まっていたものが、体の外に出てきた感じだった。

私は、とめどなく流れてくるものを、受け流してほしそうなものは受け流して、大事に受け取ってほしそうなものは両手を差し出して受け取るようにして話を聴いた。

弱音を吐いたっていいし、こんがらがった気持ちをこんがらがったまましゃべったっていいし、さっきと今で矛盾したことを言ったっていいのだ。ここは安全地帯なのだから。人は矛盾する世の中を、矛盾する性質を抱え込んで生きているのだから。別になんら、おかしいことはない。

おかしくなってしまうのは、それを表に一切出さずに力んで力んで一人の体の中にためこんで、消化もせずいっぱいいっぱいになってしまうことなのだ。

といって、全部を他者に吐き出すことが、必ずしも良いことではない。ダメなカウンセラーがとにかく全部吐き出すのが良いとでもいうふうに、喉元に指つっこんで話をさせるようなのは、単なる自己満足で、本当にタチが悪いと思う。とにかくその辺りを思慮深く、大事に話を聴いた。

父は、日々の細々したやりとりの中で、少しずつ気持ちを上向かせていっているように見えた。私は上向いてきたなと思ったときに気を抜かず、安定して支え続けることに努めた。それが父にも静かに伝わり続けることに努め、揺り戻しに備えた。私は急場をしのいだらぱっといなくなる存在ではない。それを言葉ではなく、行動で示し続けた。

父は父らしく、こちらに思いきり寄りかかることなく、自分の船の舵を握り直し、握力の数値を慎重にもとに戻していっているように思われた。

正気と生気を取り戻していく様子を肌で感じ、ひと月ほどして、ある日の別れ際のことだった。とってもさわやかな表情を浮かべて、父が「ありがとう」ってこちらに笑いかけたとき、私は「あぁ、戻った」と思った。自分でも、それが何をもってと尋ねられて答えられるだけの言葉を持ち合わせていないのだが、とにかく崖っぷちから安定した足場まで戻ってきたという感慨をおぼえた。

結局、ひどく「憶えていない」症状を私が認めたのは、ひと月前の数時間に限られる。私の杞憂に過ぎなかったかもしれない。それならそれでいい。

私はこの一件で、かなり意識的に、自分に悔いのないよう自分がやりたいこと、果たしたい役割をしっかりやることをして、ちょっと成長したかもしれないなと思う。

そして、やっぱり言葉1割、行動9割だという思いを新たにした。放った言葉を相手に信じさせるだけの行動がとれなければ、とり続けられなければ、意味はないどころか、人を傷つける実害を生む。肝に銘じたい。

「させてみて」だけでなく「やってみせる」育成アプローチ

個人事業主になってから新しく経験した仕事の面白みというと、一つに人事制度設計の仕事、もう一つにプロジェクトマネジメントの個人トレーナー仕事が、ぱっと思い浮かぶ。

私は会社員時代に部下をもたなかったし、個人で出て行ってお客さん相手に仕事することが多かったので、社内で後輩を育成する役割も担っていなかった。

お客さん相手の仕事というのも「研修サービス」が中心だったので、ソリューションとしては特定の「集団」向けに育成施策を考えることが多かった。それに講師は、学習テーマに合わせてその道の実務家を招聘することが多く、私自身が教える役割を担うことは稀だった。私の役どころは「教え方」とか「学び方」とか「評価の仕方」とかを裏方で仕込むほうだった。

個々人のアウトプットに対して個別評価を行って返すことはあっても、とことん特定の「個人」の特徴、動向、克服課題などを掘り下げていって「◯◯さんに一定期間かかわり尽くして育成施策を講じる」という個別対応は、なかなか経験がなかったのだ。

それが個人事業主になって以来ずっと、縁あってプロジェクトマネジメントの個人トレーナーっぽい仕事を続けている。プロジェクトを終えると、別の対象者に育成相手は入れ替わるのだけど、同じ法人のお客さんから若手社員の方が選ばれては顔合わせして、その人が任されたプロジェクト（になる前の曖昧模糊とした組織が直面している事象）を前提に、案件がスタートする。

それを、どう組織的な問題として捉えて、課題設定をして、一定のスコープや期限といった枠組みを設定した上で、WBSやスケジュールに展開して、実行フェーズを取り回していくかと、その辺のところを伴走していく役どころを担っている。

これは、とても面白いし、やりがいがある。なにぶん、その人ひとり、特定プロジェクトに分け入って分け入って、その人がプロジェクトマネジメント力を備えていけるように、そのプロジェクト活動がうまく価値を生み出すように、集中して働けばいいのだ。

話を聞く相手は目の前にいて、どこでつまづいているか、どの辺に不透明さがあるかも、本人に聞けばいい。研修会場のように、集団の中で発言しなきゃならない緊張や億劫さもないので、相手も腹をわって率直に話してくれやすい。

私は全面的にその人の味方であるし、今ここで弱いところを見せなきゃ損という感じもある。なんだかんだプロジェクトが終われば会わなくなる相手なので、彼・彼女にとって私は見栄をはったり気張る対象にもならない。この明らかに何者でもなさそうな風貌も一役かっているであろう…。

いろいろ話を聞いたりして、ある程度の情報・状況が見えてくると、プロジェクト計画書に落とし込んでいく段に入るのだが、そこで私はその若手プロジェクトマネージャー氏に宿題を出す。

シンプルなドキュメントファイルに、プロジェクト計画に「必要な項目」と、項目ごとに「どういうことを記すことで、どう計画の骨格を形作っていくかのワンポイント解説」を入れてある計画書テンプレートを渡して、それを参考にしつつ、次回までにプロジェクト計画書を作ってきてもらう。

困ったら困ったで、どう困ったかをメモってきてもらえばOK。とにかく、自分が預かるプロジェクトで、これが問題だ、だからプロジェクト化して取り組む必要がある、何が目的で、何をゴールとし、いつまでの期限とすると、スコープをどこまでと範囲設定し、具体的には何をどのレベルで成果物として用意する算段かと。そういうことを一通り、自分のできるかぎりで言葉に、文章にしてきてもらう。

パワポとかのスライドにしないで、シンプルなドキュメントで上から下に項目立てて論理構造を眺められるようにする。

そして相手が宿題をやっている期間に、私も同じ宿題をやる。相手のほうがもちろん内部事情には詳しいわけだが、私は今ある情報からプロジェクトを骨格立てること、情報を秩序立てることを念頭において参考例を示せるように準備する。

それをこしらえておいて次回に、相手の宿題を見せてもらって説明してもらった後、私はこのプロジェクトをこういうふうに捉えて計画書をこう作ってみたという具体物を例示するようにしている。

同じ期間に同じ宿題をやっていると、相手がどういうところで苦悩しただろうかというのも、話を聞かせてもらいながら具体的にイメージすることができる。「この辺の事情が、まだ情報収集できていないから、この辺が曖昧にしか書きこめないんだなぁ」とか、そういうところもかなり具体的にイメージできるし、これからやらなきゃいけないタスクも、確認事項も、目配せする相手も、あれこれ網羅的に洗い出すことができるので、その先のサポートをするにも良い。

そして大方、これからプロマネ基礎力をつけていく人たちは、プロジェクト目的やゴール設定、達成基準、スコープ定義といった文章が曖昧だ。これだと関係者の間でイメージがずれること請け合いなのと、この曖昧さだとこの先駒を前に進めようにも、どこまで何をやっていいのか落とし込む根拠がない事態に直面する。計画書を仕上げることが目的になってしまって、次のフェーズに事を進めるための足場として計画書が機能しないことが多い。

その経験も、大事な学習ステップだと思っているので、その辺を具体的にツッコミ入れながら、計画をきちんと機能するものに一緒にブラッシュアップしていく。そういう過程で学びを得ていくのに、自分のと、自分じゃない人が作った計画書の例とを見比べながら取り込んでいけるのが学習上、能率いいんじゃないかなと思っているのだ。

そうしたことが、なかなか社内では実現しづらいかなぁと。上司も先輩も他の業務にかかっていて忙しく、部下が作るプロジェクト計画書を自分も同じように作って示すまでは、なかなか叶わないんじゃないかと。作ったものを見てあげて、不足・不備を指摘したり、どうしたらもっと良くなるかを助言するのが一般的ではないか。

けれど、一人の人間が一人前にプロジェクト計画を立てられるようになるまでの「基礎力」習得の道のりを考えると、それだけではいろんな抜け落ちが生じてしまって、いまいち一人前になりきれないということになる気がするのだ。

そこを私のようなのが、ぽそっと入ってやることには、市場の隅っこでいくらか意味があるんじゃないかと、そういうことを独立以降、思う機会がちょこまかあって、このお客さんにかぎらず、やってみたりしている。

私自身、こういう取り組みを継続していると、プロジェクトマネジメントの自己鍛錬になって良いし、面白いし、やりがいもある。私ができるプロジェクトのタイプはHR系に偏っているし、手元でとり回せる規模の小さいものに限定されるが、若い人たちが定常業務から外に出てプロジェクトを動かしていく一歩目を踏み出して、そういう仕事を面白がっていったり、自分ができることが膨らんでいくのを楽しむ笑顔に触れるのは、とても健やかだ。

「終身雇用制度を望む」率は21世紀もジグザクしている

一つ前に書いた「メンバーシップ型 vs ジョブ型」の違和感にも通じるところで、Z世代と呼ばれる本年度の「新入社員の会社生活調査」結果を産業能率大学総合研究所がレポート公開していたので、自分の興味あるところだけつまみ食いしてスライド5枚（実質4枚）にまとめてみた。自分用メモだけど、ネットの片隅でシェア。

※1枚目の「調査概要」はそのまま引用。以下の画像はいずれもクリックorタップすると拡大表示する。画像ではなく、スライドまとめてPDFで見たい方はSpeaker Deckにてどうぞ。

▼まずは調査データの特徴ざっくり
本年度の新入社員に、この春（ちょうど入社時期）にとったアンケート調査。有効回答は563人。男性6割強で、入社企業は従業員数千人以上が6割強、上場企業6割強、関東が6割強の偏りあり。

▼長期間、安心して働けることを重視
53.8%が「長期間、安心して働けること」を重要視。76.0%が企業に「長期的な安定性」を求める。

▼68.2%が「終身雇用制度」を望む
84.7%が「同じ会社に長く勤めたい」、「終身雇用制度」を望む声は経年でジグザグしているのが見て取れて興味深い。制度の後退に比して、個人の希望は別に、どんどん減っていっているわけじゃない。

▼「年功序列 or 成果主義」「メンバーシップ型 or ジョブ型」は拮抗
48.5%が「年功序列」を望み、過去最高を記録。25.8%が「メンバーシップ型」を希望、昨対3.3ポイント増で「ジョブ型」から逆転した。

▼52.9%が「管理職」を志向。最終的な目標地位は役員/部長あたり
将来キャリアに「管理職として部下を動かし、部門の業績向上の指揮を執る」を志向する人が、2000年度23.7%と比べて顕著に増えている。

ちなみに、この右側のグラフ、1990年度だけ皆「社長」になりたがりすぎているんだけど、誰に訊いてこうなったんだ…と気になっていたが、ど真ん中世代の先輩いわく、1990年度だけが特殊なのではなく、1989年以前も比較的その傾向にあったのが1990年バブル崩壊で一変したのではないかとの見解、すごく腑に落ちた。

単発ものの調査レポートって、自分では解釈が難しいので訝しんでみる癖があるのだけど、この調査は第35回と回を重ねていて経年比較あれこれを提供してくれるところが好み、ありがたい。

大もとの調査レポート（PDFファイル）は、こちらで。2024年度（第35回）新入社員の会社生活調査┃学校法人産業能率大学 総合研究所

「メンバーシップ型 vs ジョブ型」の違和感

先月に出た、政府の「新しい資本主義のグランドデザインおよび実行計画2024年改訂版案」の関心あるところを読んでいて引っかかったことの一つに「ジョブ型」の扱いがある。

「ジョブ型人事」に対置させている「メンバーシップ型雇用」の内容が、「従来」というより「20世紀」すぎないか？というのと、それをもって極論対決させて「ジョブ型に全面移行」を迫らんとする論の立て方って、ちょっと乱暴すぎないか？というのと。

従来の日本のメンバーシップ型雇用とジョブ型人事（職務給）の違い

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2つ目のぽちで「制度に移行する必要。」とまとめているけれども、これって組織の人材マネジメントシステムやら人事制度として「これからの時代はジョブ型一択」ってメッセージに見えちゃう。表現上の問題で、そんなこと思っていないのかもしれないけれど。もしそうなら尚のこと、ちょっと踏みとどまって整理してみたくなった。

メンバーシップ型からジョブ型に移行するって、組織のあり方として大転換である。「人」ではなく「職務」にグレードを割り当てて、「職務A」はこのくらいのレベルだから基本給いくらと割り当てて、設定した基本給を「職務Aを担当する人」に支払う。

翌年度に「職務A」が不要になれば、「職務Aに支払う基本給」も消失、「職務Aを担当する人」もいらなくなる。あるいは1年後に「職務A」の市場価値（その仕事の採用市場相場、給与水準）が減じれば、「職務Aに支払う基本給」も降給する。

そういう論理で動く組織体では、この資料のジョブ型の「キャリア形成」の欄に書いてある、「社内公募・転職を活用し、従業員が望むキャリアを選択」とか「自らリスキル・スキルアップする強い動機」が求められるという話に読める。

「自分が担当する職務Aが、翌年度にはなくなります」となったら、「社内公募に応募して職務Bに就けるよう自らキャリア選択なさい」と。「自分が職務Bに採用されるにはリスキル・スキルアップする必要があるなら、強い動機をもってそれを習得して採用されるよう努力なさい」と。「職務Bの担当者に求める要件を満たすレベルに達せないなら、組織があなたを雇用し続けることは困難なので、あなたが活きる職場に転職なさい」と。

ざっくり言うと、そういう箇条書きに読める。そういう論理の人事制度、人材マネジメントシステムに乗り換えるべしという話に読めるが、私が何か曲解しているのだろうか。

いや、別にこのジョブ型を採択する企業のことを、ひどいとか悪いとか思っているわけじゃない。どの人事制度の会社に所属するにせよ、現代社会に生きる大人は「キャリア自律」の要請を免れないと思っているのだ。メンバーシップ型だったら「キャリア自律不要」と安易に紐付けられる時代じゃなかろうと。

大方の組織の旬の寿命より、個人の労働寿命のほうが長いと見立てれば、大方の人は終身雇用を前提に自身のキャリア形成を勤め先に委ねられないことは自明だ。組織がなくならずとも、親会社が変わる、経営者が変わる、買収されてほとんど別の会社になる、上司が変わり、同じ職場のメンバーが入れ替わる、自分に求められる仕事内容だって専門性だって役割だって変わる。到底その要求レベルや種別に応えられなくなって、組織は存続しても自分はリストラ対象になることも想定される。今の自分の想定外の環境変化も、想定内に入れなきゃいけない時代だ。

その環境変化にも呼応して、何十年という単位じゃ自分もまた、想定外に変わっていく。自分の興味も変われば価値観も変わる。家族構成も変わり、自身の健康状態も変われば、身内も成長したり年老いたり生涯キャリアを変化させていく。自分の関わり方や、時間のかけ方も比重が変化していく。20代は仕事一辺倒で比較的シンプルだった自分の役割も、30代、40代と進む中でいろいろ掛け持ちするようになっていって気力、体力、時間配分が複雑化していくのが一般的だろう。

だから「社員にキャリア自律を迫るなら、ジョブ型に移行しよう！」であれ「ジョブ型に移行して、社員にキャリア自律を迫ろう」であれ、2つを紐づけたロジックは、なんか筋が悪いと感じてしまう。特徴をわかりやすく伝えるため極論対決をとったのかもしれないが、もう少し現実的なのを一つ加えてみてもいいのではないかと仮説立ててみたのが、次の3つ並びだ。

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21世紀に入って四半世紀も経つ。メンバーシップ型も、HR業界でさまざまな紆余曲折とブラッシュアップがなされて今日に至る。そこに全く言及しないで、20世紀のメンバーシップ型とジョブ型の極論対決の構図でものを考えるのも堂々巡りに陥る危惧を覚える。

今では「メンバーシップ型2.0」のようなニュータイプとして、仮に「ミッション型」と呼ぶスタイルに乗り換えた企業が主流なのではないか？と思うのだ。いや実態としては、年功賃金的な運用が色濃く残っているかもしれない。としても制度上は、ここ20年かそこらのうちに「脱年功」を掲げて制度改革を済ませている企業が少なくないのでは？

上のスライドでいう真ん中のタイプ。社員の「能力・行動」レベルで等級（グレード）を定義して、◯等級はいくらと基本給のレンジを設定し、これに直近で達成した「成果・業績」を加味して賞与を支払う。

さすがに今の時代、メンバーシップ型（左列）の一辺倒で、「定年までの年功賃金」「新卒一括採用」それだけでやっていく運用は、ちょっと無理があると思うし。

といって、ジョブ型（右列）に転じて、一年ごとに前年度の処遇をひっぺがして、今年度はいくらとジョブを張り替え、給与を昇降させる運用も（そこまでしないのだろうが）、日本の雇用・労働慣行になじまず、全面・全社移行がフィットする企業はそう多くない気がする。

またミッション型（真ん中）の企業が、実質的には年功賃金が色濃く残った運用でうまくいっていないとすれば、そこにこそ問題の真因があるわけで、そのねじれ構造を改められないかぎり、ジョブ型に移行しても根本解決しないどころか、もっと問題は複雑化してしまうかもしれない。

人起点か、職務起点か、どちらで社員のマネジメントシステムを構築・運用するかは、極めて重要な経営判断だ。どちらにも一長一短あって「どのタイプをベースに敷くのが我が社にとって合理的か」「そのタイプをベースにして、どうチューニングする必要があるか」は各社各様だ。三菱電機は、上位層にジョブ型、一般従業員にミッション型を適用するハイブリッドを採用している。

自社にジョブ型を導入すべきかは、会社の人事ポリシーや組織風土、求める人材の採用市場環境とか、事業環境の変化スピード、先行き不透明さなど総合的に評価して、自分のところで導く結論であって、国が一様に推奨できるタイプはなかろう。組織の人材マネジメントはそんな単純な話じゃないし、ジョブ型はそんなに唯一無二の正解じゃない。

みんな大好き「多様性社会」だ「ダイバーシティ」だ言うのだったら、もともとあった従来の仕組みを軒並み排除していって、新しいものに全面移行を迫るよりも、前のものも改良を加えながらタイプとしては残しつつ、新しいタイプも増やしていったらいい。社会の中にいろんな選択肢があって、個々人が自分の志向性や価値観、その時々の状況にあわせて選択できる、融通がきく社会を作っていったほうが豊かだと思うんだが。

左列のメンバーシップ型だって、全部じゃなければ社会の選択肢の一つにあっていい勤め先だろうし、実際に寒天メーカーの伊那食品工業なんかは、あえて年功賃金を継続して、身の丈にあった「持続的な低成長」を志向し、高業績をおさめて組織に地域に貢献している。いろいろあって、それが表明され、自分に合ったところを選べる豊かさが好ましい。

社員の幸せを露骨に追求する会社 年功序列、終身雇用、低成長―伊那食品工業が問う「会社とは何か」┃日経ビジネス

他にもいろいろあーじゃこーじゃ考えたことがあるのだが、脳内うろうろしていて埒があかない。はぁ、自分の頭のまな板を拡張したい。といってもなかなか叶わないので、とりあえず一旦吐き出して、次行ってみよう。ぷはぁ。

模式図の副作用

抽象概念を扱うことが多いご時世、巷にはいろんな図が溢れている。物事を単純化（シンプルに）して、縦一列で上に積んでみたり、それを横にずらして階段状にしてみた図を見かけるのは日常茶飯事。

作図される過程で「複雑さ」や「例外」が削ぎ落とされていることにも意識を向けて、解釈の誤りなく受け取ること、具体を自分で作り出すことは、図を見る側に委ねられている。

どう複雑さを織りこんで、ときにカスタマイズして自分の現場で活かすかは受け取り手次第。今こそこれを活かすべきだと発想して、ドラえもんのごとく、その模式図を脳内ポケットから取り出せるか。あるいは、ここでは活かすべきじゃない、今これは関係ないというジャッジができるかも、受け取り手次第である。

思考フレームワークなんて、たくさん知ってはいるけれども、使うべきときにこれというものを取り出せない、使えないところで下手に持ち出してかえって思考を混乱させている人が少なからずいる。あと、フレームワークに当てはめているだけで、ほとんど何も中身がないもの、何ら発見も導きもない資料などを見るにつけ、「先生、宿題やってきました」にしかなっていない感があって、ときに痛々しかったりする。資料が美しくグラフィカルであればあるほど空疎だ。

閑話休題。図を見る側は、この責任から逃れられない。だって世の中は、複雑性と例外でできている。

という次第で、図を作った人の意図（何を伝えたくて）、単純化の方針（その意図を伝えるため、何を浮き上がらせ、何を削ったか）を、まずは汲み取る必要がある。

さらには、図を作った人の作図能力にも目配せが欠かせない。単純化の明晰さを評価する。要素間の関係性を、包含関係・階層構造・同格など適切に位置づけて図示しているだろうか。言葉（名前）のつけ方は明解で、重複や漏れがなく妥当だろうかなど。

この辺の仮説・検証能力が、いちいち図を見る側に求められる。玉石混交の図が遊び狂う社会では、私は一市民として、その作図レベルまで常に目利きして怠りなくサバイブしていかなくてはならない。

市販の書籍に加えられている図版などでも、明らかに誤解をよぶ図の表し方をしているものに出くわす。今、世の中に出回っている図に対しては、そうとう慎重に、眉間に皺を寄せて、「これは何を言いたい図なのか」「そのために、こういうふうに図にしようとしたわけだな」「それをうまく図にできているか」と一歩一歩踏みしめるように汲みとっていかないと、かえって分かりづらくしている図などに翻弄されることがある。この図がなければ、文章だけであれば、むしろ混乱することはなかった…という図版に出くわしたこともある。

ともかく図を読むというのは、模式図的なものの特性と副作用を知って、よくよく図の解釈と活用をセルフマネジメントしていく必要が、受け手側にある。これは現代、情報を受け取る側のリテラシーだと、改めて思い耽るのだった。

段階を一つ（AからBへ）上がるというのも、1枚目のような図で眺めていると、あたかも「一瞬のこと」「一度で済むこと」「一度上がったら下らないもの」のようにイメージしちゃうけれど、人生の歩みなんかでいったら一段上がるのに（一段が何かによるが）5年とか10年ごし、上がったり下がったりしながらというのがザラだ。そういう行ったり来たりが実際であり、それをこそ楽しんで人生じゃあないか、という整理に至る（画像をクリック or タップすると拡大表示する）。

こんなことを思い耽ったのは、自分が、人のキャリア開発支援に従事する上での指針となることが書いてある「人が成長するとは、どういうことか ーー発達志向型能力開発のためのインテグラル・アプローチ」*を再読していてのこと。

上の図も、これを読みながらの自分ノートを（まぁ結局）図にしたものなのだけども。こうやって、自分で図に起こしながら、言葉を一つひとつ選んだり、言い換えたり、これは本質じゃないからはずしておくかなどと試行錯誤していく、その作図過程こそが、人が作った図をうまく読みこなしたり活かしていく視点や構え、力量を養う正攻法な気がするなぁと思った次第。

書く経験を積むことでしか、ほんとうに読む力は養えないのかも。自己理解なしに、深い他者理解など成し得ないように。

*鈴木規夫「人が成長するとは、どういうことかー発達志向型能力開発のためのインテグラル・アプローチ」（日本能率協会マネジメントセンター）

脳の活動を、胃の活動と同一視して期待しすぎているのかもしれないと思いつく

ネットで知った情報、本を読んで知ったこと、誰かに教えてもらったこと、新しい情報を得るや、そのまま「新しい知識をインプットした。必要なタイミングで、この知識は思い出されて発揮されるであろう」とまで盛って期待してしまう。

知ったところで学習プロセスは完了し、あとは体が勝手に運用してくれるかというと、そう一足飛びにはいかないのだが、こうした思い込みが発動するのは、けっこう自然なことかもなぁと、ふと思ったのだ。「胃」のような活動と同一視しちゃうのは、人のサガではないのかと。内蔵器官に人がもつだろう素朴なメンタルモデルとでもいうか。

食物を体内に取り込むとき、口の中でもぐもぐやっているうちはいくらか意識もあろうが、これだって大変なごちそうでもないかぎり自動化されていて、無意識に咀嚼しているものだ。本を読んだりテレビを見たり考えごとしながらの、もぐもぐだ。

そこから食道を通って、胃の中で消化する活動なんかは、もう完全に体任せだ。肉はこのように、葉ものはこのように消化してくれと、いちいち胃に指令を出したりはしない。頼まれずともいい感じでやっておいてくれるという期待があり、実際いい感じに消化したり栄養にしたりしてもらって何年も関係を築いてきた。

脳が情報を知識化するのも、同じような自動操縦を体に（脳に）期待してしまって、なんらおかしくない。意識して「胃と脳は別なのよ」と注意を促されないかぎり、そう勝手に期待しちゃうのが自然だよなぁと改めて思ったのだ。

新しい情報を知ると、それが自動的に自分の脳内に取り込まれ、咀嚼されて知識となり、脳の中に組み込まれたそれは、必要なタイミングで自動的に発揮される。そこまでを勝手に運用してくれるものと、人は体に（脳に）期待してしまうものじゃないかと。

実際、生命に危険が及ぶレベルのことなら、それは自動でなされているのかもしれないなぁとも思うのだ。めちゃくちゃ不穏な雰囲気を漂わせた巨大な生物を視界にとらえたら逃げるにかぎる！とか、ものすごい異臭を放っている代物は食べたらダメだ！とか、そういう類のもの。

そういうことは、一度知ったら、そのまま脳に刻まれて、ずっと先にそれを感知したときにも長期記憶から自動的に知識が呼び起こされて発動し、「逃げる」「食べない」と判断するまで自動操縦でやってくれるのかもしれない。

が、現代社会で求められる学問とか、知的労働とか、複雑性高い問題・課題にどう取り組むかみたいな高次レイヤーに及ぶと、そうは問屋がおろさない。情報は勝手に知識に変換され、必要なタイミングで自動的に記憶が呼び起こされて、いい感じに知識が発揮されて物事に対処しておいてくれたりしない。

一度読んだはず・聞いたはずのものが、記憶に残っていない。テスト問題に出ても、答えが浮かんでこない。こうしたことは既に10代のうちに多くの人が経験済みで、よくよく考えると、みんな承知していること。なので、たいした話ではないことを書き連ねているわけなのだが、飲み屋の駄話のようなものと堪忍してほしい。

情報と知識は別物とは、方々で説かれて久しいけれども改めて、見聞きした情報を私のものとして活かしたいなら、知識にする、知恵となすまで丹念に学習プロセスを歩んでいかねば仕方ないと、分厚い本を再読しながら、もぐもぐしている次第。